组织的中层管理者最需要掌握的技能(组织中层管理人员进行的决策主要是)

文字|迦拿路

过去一段时间，随着降本增效和裁员计划的势头，中层管理人员也成为一些企业的“眼中钉”、“肉中刺”。

比如Meta，马克扎克伯格正在淘汰中层管理人员，并将很多主管降到主管级别。再比如Shopify，正在重组公司层级，“扁平化”也导致了中层管理人员的减少。

看来，特殊时期，中层管理人员成了组织臃肿、效率低下的绊脚石。普通员工也觉得自己什么也没做，只是说说而已，什么也没做的工具。

但为什么中层管理者不能取悦所有人呢？我们对中层管理人员有哪些误解？对于企业来说，这些误区背后是否隐藏着不可忽视的危机？今天我们就一起来聊聊吧。

01、身处信息传递中枢，中层有苦说不出？

中层管理人员既是信息任务的发布者又是执行者。公司政策、战略目标的解读、公司文化的宣扬等，通过中层管理人员自上而下地传递给下属。这是一个传统的信息链。

互联网时代，信息传播的方式多种多样，通过电子邮件、微信、内部沟通平台等进行传播，此时中层就成为连接高层管理者和下层员工的信息锁。

有些信息是层级化的，只适合中层及以上一定范围内的传播和执行，不利于向全体员工传播。中层管理人员作为高层管理者的下属，将成为信息化任务的执行者。

因此，在充当信息链桥梁的中层，角色权限和信息权限往往会导致上下双方对中层产生误解。

距离差异造成的误会

由于中层与基层之间天然的权力距离，中层的工作无法完全暴露在员工的视野中。员工会觉得中层经常消失、偷懒、无所事事。

有些员工会抱怨，他领导了这个项目，当他最终拿到项目奖金时，他的老板却拿走了一份。他觉得这不公平，因为老板没有参与这个项目。但其实领导并不是不参与，而是默默帮他协调资源，打通一些看不见的困难关系，让项目能够顺利推进。

在这种情况下，当中层管理人员传达的信息，尤其是员工难以接受的政策时，他们就会质疑中层管理人员是否没有帮助他们争取利益，只是一个“传声筒”。

例如，在制定销售目标时，中层管理人员会与员工沟通个人目标，但最终分配给员工的目标比最初沟通的目标要高得多。这个时候，他们就会把怨气发泄到中层管理身上，感觉中层管理没有做任何事情来帮助他们，只是听从了上面的工具人，接下了一个遥不可及的目标和任务。

信息差距造成的误解

与组织的高层管理人员相比，中层管理人员处于下属地位。高层领导最重要的工作是决策，中层管理人员的首要任务是执行。

中层管理人员经常被高级管理人员叫到办公室，闭门解释事情。有时，中层管理人员接手的任务由于受到信息的特殊性和影响力的限制，无法分配给下级员工，因此会由中层管理人员自己完成。

这时，员工看到的是中层管理人员从办公室消失，没有在做自己的工作，但实际上可能是中层管理人员正在执行高层分配的秘密任务。这给员工造成了中层管理人员不参与生产的印象。

另一方面，高层和基层之间的信息鸿沟导致决策错误，往往让中层管理者背锅。由于高层管理人员与基层员工距离较远，决策往往脱离基层实际。中层管理者要么没有参与权，要么在制定过程中没有发言权，导致政策与实际情况不符。

当政策遭到下层员工的抵制时，高层管理者就会向中层员工追究责任，并抱怨他们执行力差。

02、中层的职能价值，难以凸显

管理职能自然难以量化，或者不能立竿见影，难以凸显其实用性。

中层管理的职能中，难以量化的部分包括两部分。一是为高级管理人员决策提供支撑材料，执行高级管理人员的决策，具体将管理战略表现为管理策略；二是监督、协调下级管理人员的工作。工作，规划、指导和实施具体工作。

偏偏企业往往忽视这两部分工作的价值和评价，使得中层管理人员的处境愈发艰难。

企业对中层管理人员考核不严格，忽视对其管理职能的考核

根据“帕累托法则”提出的80/20法则，组织运行和发展的关键和着力点在于20%的事项，而占80%的事项对组织的作用和影响。组织的发展很少。

高层管理人员往往关注和强调20%对组织发展有实质性影响的重要事件，而80%左右的日常事务管理则主要落在中层管理人员身上。

然而，大多数企业的监督和考核机制都是针对员工绩效考核，缺乏对中层管理人员领导力的评价和考核体系。同时，他们还没有建立完整的民主评价机制，缺乏员工或同事向中层管理者的反馈。渠道。

结果，中层管理职能的实用性无法在绩效管理中得到体现，使中层管理职能陷入尴尬的境地。

中层缺乏管理能力，整体效能不高

中层管理人员大多是“事业上出类拔萃”，即因在组织内业务出色而晋升到管理岗位。商业是他们的专长，但他们往往缺乏管理工作的专业知识支持。

一些从基层提拔上来的中层管理人员，会陷入能力陷阱，把精力和时间集中在做自己擅长的事情上，那就是业务。这会让中层管理人员感到高兴和自信，但这种能力无法满足新环境的需要。由于管理能力不足，忽视了团队的管理，没有明确可实现的目标，没有过程控制，没有对员工的辅导和改进，团队工作充满错误和遗漏。

这个时候，个人表现再好，也无法取代团队表现。

《有效管理者》一书中提到：“世界上最没有生产力的事情就是以最高效率做最无用的事情”。如果中层管理人员的优先顺序错了，工作方向出现了问题，那么个人的成就再多也没有什么价值。

如何在上级和下属面前展现自己的管理能力而不是个人业务能力的优势，成为中层管理人员难以克服的问题。

扁平化扩大了管理范围，造成管理负面效应

随着互联网的兴起，公司结构变得越来越扁平化。这导致中层公司面临的管理范围扩大。

组织管理理论认为，每个管理者自身有限的知识、能力和经验决定了他能够管理的下属数量。当下属数量增多时，就会导致管理者处于超负荷运转的状态，从而严重降低他的管理能力。管理效率。

通常我们认为8-10人的管理范围是比较合理的。但现实中，我们经常看到一个中层管理人员管理着几十个直属下属。阅读工作报告、督促工作进展、反馈工作、有针对性地激励员工、处理矛盾等事项繁多、难度大、需要耗费大量精力，使得中层管理人员总是手忙脚乱。

高层无法触及如此复杂的细节，下属也无法理解这些任务的难度。以至于中层管理人员被贴上了“无所事事”的标签。

03、格局狭隘？中层成为横向协作的障碍

大多数中层管理人员只关心三分之一英亩的土地。这会让他们缺乏从组织层面思考的广度，缺乏系统性思维和全局性，导致资源配置等跨部门的事情无法顺利进行，也会给员工带来麻烦。留下无所作为的印象。

跨越部门墙有困难

企业的发展是多个部门共同努力的结果。部门之间既存在合作、协调的关系，也存在竞争和利益冲突。中层管理人员往往在跨部门协作中发挥着重要作用。当他们无法履行这一职责时，就会成为组织效率低下的“绊脚石”。

一方面，中层管理者与下属之间积累着强烈的情感能量，往往存在着强烈的领地意识。他们会保护自己部门的利益，而有意无意地忽视其他部门的利益。当需要外部资源、需要团队协作时，以自我为中心的利益思考就会受到限制，从而产生很多意见分歧。

这些场景恐怕大家都很熟悉：

竞争在会议上展示成果；各部门开会时因某件事发生争吵；分配任务时的部门间推诿；追求责任时部门间的争吵……这无形中让中层管理人员成为组织协作的障碍。

另一方面，一些中层管理者不愿意出面为下属团队协调资源，让下属员工以培训的名义自行解决问题。员工感觉领导无法提供支持，不作为的印象加深。

官僚主义成为变革的绊脚石

中层官僚弊病的根源在于权力欲和狭隘心态，产生不确定感，从而产生不安全感。他们将变革视为威胁而不是机遇。

中层管理人员在一个部门工作时间较长，对部门的工作环境和所从事的业务比较熟悉，往往只关注自己的工作和职责，思维方式呈线性、简单化。中层会基于风险的不确定性而抵制并拒绝跟随。

很多企业主都想找一个有实力的HRD来帮助公司变革，但在面试HRD时却苦苦抱怨：一成不变，公司走不远。随着公司的变革，中层的阻力成为最头疼的问题。

中层管理似乎成了一个陷阱，架构狭窄，对组织层面的战略变革支撑不足。这个时候，在高层的心里，“这家伙根本就没有什么用处。”

总之，中层无用论并不是片面原因造成的。其背后隐藏着一些潜在的问题，需要引起我们的重视。

向上支持高层决策，向下提供指导，或直接参与业务；横向沟通、协调资源、适度竞争；他们是企业的中坚力量，需要广能力和深能力。

企业想要中层管理者有所作为，就需要强化中层管理者的组织支持感。

同时，中层管理人员还需要提高自身素质，在工作方法上与时俱进，大胆实践、创新。注重工作成效，实行考核监督。

作者：陆迦娜，盖亚学院特约撰稿人，拥有近20年人力资源管理经验，《人力资源管理体系必备表格及实用工具》作者，知乎平台问答阅读率突破百万分半一年。