优秀管理者的三个心智模式是什么(优秀管理者的三个心智模式是)

文字|周晶晶

很多业务能力强的管理者很容易陷入这样的困境：

他是团队的骨干力量，是创造力和资源的主要来源，是保证重大项目有效推进的核心驱动力。他甚至直接承担了团队很大一部分的任务。虽然管理者享受这种“控制”的感觉，但他们却把自己推向了一种精疲力竭、工作与生活平衡被破坏的境地。

“将帅疲惫，三军不动”的团队困境背后，是需要变革的管理者。

从“我”到“我们”，从“依靠自己”到“与团队相互依赖”，这样的跨越并不容易。实现这一飞跃的障碍可能来自管理者的内心：

他的心智模式够成熟吗？他的管理假设是什么？他能意识到自己的内心设置以及它们如何影响他的团队吗？今天我们就来说说，要想成为一名优秀的管理者，需要具备的三个心智模型以及需要更新的三个管理假设。

01、道理都懂，为什么偏偏做不到？

我们先来说说，管理到底是什么？

通俗地说，管理就是通过他人实现绩效。

如何通过他人实现绩效？传统的做法是直接向指挥员下达命令，用“胡萝卜+大棒”的方式，通过威逼利诱的方式“操纵”员工完成任务。然而，这种方法正在逐渐失效。新一代员工越来越有自我意识，越来越不愿意受权力的束缚；同时，对于大多数知识工作者来说，他们的智慧足以应对管理者设计的任何控制系统。

更有效的方法是激发他人的责任感。

管理书籍中介绍了很多“激发责任感”的方法和策略：学会授权、创造有意义的工作目标、让员工做更完整的工作、让员工运用多样化的技能、及时反馈、公平公正等。 ……

但说起来容易做起来难。原理很容易理解，工具也不难学。有效地将它们付诸实践是另一回事。

为什么会发生这种情况？核心在于管理者的心智模型。

上述许多“需求”的主体或接受者都是管理者。影响管理者言行的，是他的心智模式。

什么是心理模型？它就像计算机的操作系统，是管理者表面言行背后的“底层逻辑”。如果不切换操作系统，许多“功能”将无法工作。 （员工有能力识别管理者的“真实意图”并相应地调整他们的反应和行为）

但改变思维模式并不容易。毕竟，旧的模式是如此习惯、舒适，并且在过去常常帮助管理者取得成功。它是如此坚不可摧，以至于我们被困在自己固有的环境中，甚至没有意识到。

02、旧设定：“这个人不行”

新设定：“每个人都有成长的意愿和资源”

新旧设定的区别在于管理者是否有“信任他人”的能力。

“相信别人”是一种非常难得的能力，尤其是在企业管理方面。

在一次饭桌上，一位创始人表示，他很清楚，公司现阶段需要更多的赋权，但他无法抑制内心的“管理恐惧症”。稍微授权后，我就觉得“这个人不好”，然后就忍不住介入。

格力集团董事长董明珠也有这样的困惑。 8月，她在峰会上再次讨论继任问题。她说：“我曾经对几个人抱有希望，但一旦把力量释放给他，我发现这是不可行的。”

中外管理传媒总裁兼主编杨光也专门撰文，题为《董明珠总感觉接班人不好，为什么？》 ”，暗示董女士需要从自己身上找原因。

所谓“管理洁癖”可能来源于管理者对工作的高标准、严要求。他们通常拥有更多的经验，更了解公司的运营，也更熟悉如何完成任务。根据你自己的身体感知和经验，你会觉得任务难度更小，任务需要的时间更少，任务完成的质量应该更好。

但如果大家都发现“这个人不好”，问题是，这是你最初的设定吗？

仔细留意，你的脑海里是不是经常出现“这个人不好”的声音？收到这个判决后，您通常会做什么？当你“下达命令”或者“直接干预”这个判断时，这个人真的如你所想的那样“不行”吗？

Netflix 表示，它“只招募成年人”。很多企业管理者对此非常重视，恨不得立刻把公司里的“歪人”全部换成成年人。但对于大多数管理者来说，“把下属当作成年人”、当作平等的合作伙伴，可能比“只招聘成年人”更为紧迫。因为员工自然会根据管理者的模式来选择自己的模式。如果管理者习惯以“父母”的状态出现教育和管教，下属就会退回到“孩子”的安全模式。

所以，与其说是管理者遇到了“这些人不好”；不如说是管理者遇到了“这些人不好”；倒不如说，他选择了“这些人不好”的设定。

新的假设不是“这个人做不到”，而是“每个人都有成长的意愿和资源”。其实每个人做出的都是当下最好的选择，基于他现在的精力、认知、需求、经验等资源。

转而采用这种假设，我们就会更加耐心地指导和支持下属，从“发展”的角度看待他们，了解他们行为背后的积极意图。而当我们能够信任自己的下属时，相互的合作才能真正开始，我们会惊讶地发现，我们的下属并不像我们想象的那么“弱”。

据一位朋友回忆：

“以前，我总是担心下属做不好，我会详细告诉他们应该做什么。后来，我们需要开始新的工作，我自己也不知道该怎么做。”所以我就简单的对他们说，放手吧，做吧，过程中如果有什么不明白的地方可以来找我商量。

令人惊讶的是，工作完成得非常好。

03、旧设定：“我是对的，你是错的”

新设定：“差异就是学习的机会”

新旧设定的区别在于管理者是否足够客观？

我们经常听到这句话——“我就告诉过你了！”小时候父母说，上学时老师说，结婚后恋人说，工作后老人说。当我们成为父母和主管时，我们也会对我们的孩子和下属说这句话。

这句话看似真诚，但背后的潜台词其实是：我们非常讨厌差异。当分歧出现时，我们要证明“我是对的，你是错的”。

组织心理学家罗杰施瓦茨在《有效领导，聪明团队》一书中将“我是对的，你是错的”称为单边控制模型。大多数人在面对分歧或冲突时都会陷入这种模式。 （单边控制模型的其他假设包括：我知道事情的始末，但你不知道。我的动机很好，但你可能不知道。我绝对不是问题的始作俑者。）

“我是对的，你是错的”的设定简直是根深蒂固，这归功于人类大脑不断的推断和演绎。哈佛商学院名誉教授克里斯阿吉里斯有一个“推理阶梯”理论：它将人们的思维过程分为七个阶梯，分别是“观察”、“选择数据”、“赋予意义”、“假设”、“得出结论” ”、“调整意见”、“采取行动”。

完成这七个步骤的过程是如此之快，以至于我们甚至没有意识到我们已经根据选定的部分信息在瞬间做出了推断并采取了行动。

在“推理之梯”的控制下，当我们看到部分信息和片段的那一刻，我们就会添加自己的推测。

上周，我在网上和下属聊一个项目。对方总是说某某很难搞，还发了几个“举手微笑”的表情包。我立刻就生气了，不禁觉得这家伙“喜欢推卸责任，缺乏责任感”。

事实是这个表情她发了三遍，但那一刻，我加上了强烈的情绪，得出了一个结论：这家伙喜欢推卸责任，缺乏责任感。

当这种情绪出来并得出推论后，我不知不觉地忘记了最初的“帮助对方解决问题”的目标，逐渐“更好”并采取了“证明我是对的，你是错的”和“我要说服你”作为目标。

试想一下，在这种气氛下对方会作何感想？这是责任和质疑；对方会怎么做？会激活防御机制，甚至追随“更强”；沟通的结果是什么？它们是两个无法组合在一起的垂直推理阶梯。

这样的沟通当然是无效的，无助于实现目标。

管理者需要首先切断自己的“推论阶梯”，用好奇心看待差异，把差异视为学习机会。做到这一点并不容易：我们必须意识到工作中的“推理之梯”，意识到我们的情绪和行为，并学会在意识过程中“停顿”——再想想我们想说的话，思考关于这个表达的目的。证明我是对的，你是错的”或表达“理解信息并解决问题”。

通过学会觉知和暂停，我们将拥有缓冲空间和选择的力量。我们也能慢慢从差异中看到自己的盲点，获得新的成长。

04、旧设定：“就事论事就够了”

新设定：“事物的障碍往往是人”

新旧环境的区别在于管理者是否真正关心员工。

我以前强调客观性，但有时我们对“客观性”的理解很弱，把自己变成了僵化的逻辑专家和理性机器。我们认为“就事论事”，把事情说清楚就够了。

我曾经有一个同事同时负责两个非常具有挑战性的项目。有一天我遇见了她，晚上11点多了她还在加班。我拍拍她的肩膀，只见她机械地一遍又一遍地检查电脑里的表格，眼睛布满血丝，看上去很紧张。

离开办公室的时候，我给她的老板（也是我的老板）发了一条微信，提醒他多注意这位同事的精神状态。我们直男老板的回复是——“让她先熬过去吧。”

在我们三人一起的饭桌上，我谈到了这件事。这位同事略带抱怨地说道：“我熬过来之后也没见他过来安慰我，你不说我都不知道！”

我们的老板冷笑道。

我们内部氛围很好，所以我们可以一起笑，我也可以写。但即便是在这样平等、诚信的氛围中，我们仍然羞于“以人为本”：

你看，“关注人”需要在“完成事情”之后进行；而且通常“事情完成了”之后，就不需要再理会人了。

我们有这种“事论事就够了”的设定，是因为我们从小就在目标导向的环境中长大。我们完全意识不到自己的“内心感受和需求”，自然也无法体会别人的“内心感受和需求”。因为不熟悉“人”，所以我们的注意力集中在事物上。即使当下属试图表露内心的感受时，我们也会惊慌地回避，平静地说“谢谢你的辛苦”，然后迅速将话题带入正事。

管理者必须更新“光讲事就够了”的设定，因为实现绩效的障碍通常不在于事，而在于做事的人。

将教练技术引入企业管理界的蒂姆戈尔韦（Tim Galway）有一个著名的公式：“绩效=潜力-干扰”。这个公式背后的设定是员工有足够的潜力完成工作，有足够的智慧和能力成长。因此，管理者并不总是需要指导下属做什么，而应该找到他们内心的“干扰”，并帮助消除这些干扰。

找到干扰“人”的因素，你就会找到解决“事”的关键。

A将B提升为二级主管，发现B似乎没有对下属提出明确的要求。当下属犯错时，他们总是采取迂回的方式处理。

通过深入对话，A发现B的干扰是：

1. B担心自己的专业能力不够好，给出的反馈可能是错误的。

2. B 担心当他给出负面反馈时，同事会认为他在“利用领导的便宜”。

3. B不知道如何给予负面反馈，以便在不影响关系的情况下改善结果。

A看到B的干扰。一方面来自于“愿意”，而这个障碍的本质其实是他自己对“管理是权力还是责任”的认识；另一方面，来自于“能力”，他需要掌握负反馈的方法。

因此，A首先与B讨论“管理是权力还是责任”，并达成“管理行为是你的责任和工作，而不是为了显示权威”的共识；他们还与B分享了负面反馈的方法，并一起模拟练习，鼓励B付诸实践。

从“这个人不好”的设定到“善意地相信别人”，从“我是对的，你是错的”设定到“超越是非的客观性”，从“这是”的设定从“足以就事论事”到“真正关注人”，实现从“我”到“我们”跨越的三个关键词是：相信、客观、关注人。

这三个关键词就像一个相互作用、循环运转的飞轮，帮助我们越来越符合团队的节奏，从而建立真正的“相互依存”关系，取得更好的绩效。

这种健康的人际关系也会给我们和我们的团队带来更愉快的工作体验。

也许有一天，我们可以放下紧张疲惫的自己，幸福地感叹：“有一支可以依靠的团队，感觉真好！”