优秀的管理者只解决问题,不纠结对错(优秀的管理者只解决问题,不纠结对错读后感)

简介：很多人在不懂管理的情况下就开始管理。管理层应该做什么？今天就和大家讨论一下这个话题

作者：张丽君樱桃

来源：张丽君（ID：zhanglijunCherry）

管理者面临的一大挑战是随时可能介入各种冲突。有下属之间的，也有下属与协作部门之间的。面对这种问题，你通常是先解决问题，还是先充当法官，判断是非？

很多事情之所以困难，并不是因为它难以解决，而是因为人们在争论中把焦点转移到了是非上。当我们执着于是非时，就不可能做好管理。

只要能解决问题就不要纠结谁对谁错，因为每个部门、每个岗位的职责不同，岗位不同，信息接受程度也不同。因此，管理者本可以避免犯一些错误。

01、有些错误，管理者本可避免

我们使用两个管理场景来具体解释管理者可以避免哪些问题。

A队有10人。他在管理中淡化上下级观念，重视上下级关系。

最近工作时间，团队里的朋友们有说有笑，热闹非凡，他原本以为没什么。问题是该公司的办公室是开放式的。导演发现后觉得团队没有动力，要求A调整团队状态。

A开始怀疑自己来处理这件事是否合适。他担心太轻了没人在意，太严重了又会影响团队关系。

B也带领10人。他的管理风格是家长式的，他想在下属面前建立领导权威。

例如，如果过了下班时间，下属被迫等他处理完事情再开会，那么可以通过谁在等他来判断员工的执行能力。他相信等待他的员工是对的，执行力强；先下班的员工错了，不关心领导的话，执行力差。

A过于关心员工在工作中嬉笑怒骂是否正确，而忽略了他要解决的问题，即如何向主管证明团队状态良好。

B认为听他的话是对的，说明执行能力强，不听话是错的，是执行能力缺乏的表现。他真正要解决的问题是员工为什么没有执行力。

在实际管理场景中，此类问题非常普遍。管理者要么因为害怕冒犯员工而选择视而不见，要么选择视而不见。或者根本不关心员工的死活，只要完成任务就行。

显然，这两种管理方式是不可持续的，长远来看球队肯定会出现问题。树立权威、调整团队氛围都是手段，目的都是为了让团队能够实现目标。

很多人问我应该如何与下属相处，答案是：生活中可以做朋友，吃喝玩乐都没有问题。但工作中应保持一定的距离，让员工知道自己能做什么、不能做什么，有分寸感。

02、管理者常陷入的三个误区

1.不敢做决定

管理者除了管好团队、做好业务外，还要敢于决策。当领导者需要做出决策时，必须向员工提供明确的信息。

公司的每个级别都有不同的信息。如果你想让你的员工能够执行，你必须根据公司的战略和各级领导的分解，明确告诉他们应该关注什么，不应该做什么。而不是让员工猜测而不敢轻易行动。

员工的执行能力与领导者的决策能力有很大关系，因此管理者必须承担决策的责任。

2.你不去解决问题，而是坚持对与错。

在实际管理场景中，你的决策取决于你所处的位置，但太多管理者执着于是非。不同部门领导的工作重点必须不同。领导者关注的目标是什么，员工就会努力实现什么目标。

例如，对于企业领导者来说，销售是重点。员工更愿意出售昂贵的课程，而不太关心低价课程。面对不同的线索，他们会有不同的选择。

如果你和你的主管正在为他的决定是否正确而苦苦挣扎，那是没有必要的，因为他们也在努力实现自己的目标。你要解决的问题是如何激励大家卖低价课程，是否需要调整绩效目标，如何保证每天的线索都得到充分挖掘。

3. 不会约束员工和团队推销目标

有一句话我说过很多次了：员工只会为自己努力，不会为公司努力。

那么公司如何才能实现其目标呢？这个时候就看你能不能卖出标的了。如何让他们接受这个目标并且非常愿意去做呢？

只有将员工的个人目标与公司目标结合起来，才能最大限度地发挥团队的潜力。这就要求管理者拥有设定目标、追求流程、获得结果的商业思维体系。

以追击过程为例。管理者应该关注大而放开小。他们不应该过多关注员工执行的细节，而应该关注他的工作方向。

如果发现员工没有进步，要及时与他进行回顾，找出问题所在。审查过程中的一项原则是关注问题而不是人。不要说这个人有问题，而是说他所做的事情可以优化.

03、管理者必须了解的三个问题

如何管理？当我们明白了管理的本质、核心、目的之后，你自然就知道该怎么做了。

1、管理的本质是通过团队获得结果，通过结果培养人。

在知识和技术飞速发展的时代，每一个岗位都很重要。要从“单兵作战”模式调整为“多兵种集团军作战”模式。

想要实现目标，就要把目标分解到每个人身上，充分发挥员工的特长，激发员工的潜力。只有这样你才能取得成果并实现你的目标。

比如产品团队想要开发一门热门课程，需要进行课前调研、课程规划、找资源和老师、出方案、设计、技术沟通……如果出现问题任何一个环节，都会影响最终的结果。

德鲁克曾经说过，管理是一门实践的艺术，它不在于知识，而在于行动。不能用逻辑来验证，只能用结果来验证。

比如，你带领团队开发了一门新课程，销售和渠道的绩效反馈都非常好。即使你不提，它也是大家公认的热门课程。如果销售和渠道说课程卖不出去，即使你坚持说课程好，也没有人认可。

因此，培养员工是团队取得成绩的基础，也是管理者价值的体现。

2、管理的目的是激发人的善意和潜力

管理的对象是组织内部的人员。要想做好事，就必须管好人。不要将管理作为控制他人的工具。为了获得结果，监控员工的一举一动。

德鲁克认为，管理就是激发人们的善意和潜力。比如，你愿意为别人服务，你愿意改善别人的生活和工作环境，你愿意贡献自己的价值来成就别人。

过去，管理者利用人性的弱点，通过“威逼利诱”的方式操纵员工。这与真正的管理背道而驰，只会赶走员工。只有激发员工的善意和潜力，通过个人发展促进团队发展，才是管理的真正价值。

最糟糕的做法就是只给员工分蛋糕，一味地要求员工有奉献精神和创业精神，但员工却拿不到钱，看不到成长空间，做得不好就威胁淘汰。

一个好的方法是了解员工的工作需求。如果他想要成长空间，就给他更多参与项目的机会；如果他想要物质激励，就设定目标，争取升职加薪。

3、管理核心是经理和董事：一手抓团队，一手抓业务

管理无非就是管理人和董事，所以管理者应该一手抓团队，一手抓业务。所谓团队管理，就是要知人心、懂人性，要懂得激励员工充分发挥自己的优势和潜力，让员工肯干、能上进。

抓业务意味着你要能够设定目标，懂得如何向下属推销目标，让每个人的个人目标与团队目标保持一致。还要懂得如何将团队的大目标分解为个人目标，懂得遵循流程，帮助下属实现目标。性能。

例如，公司今年设定的销售目标为8000万元。作为销售团队的管理者，从管理团队的角度出发，首先要进行人才盘点，看看团队中有多少明星员工，有多少可以培养为后备干部。结构是否要调整，需要什么样的人，他们的岗位职责和人才概况是什么……

从企业管理的角度来说，你需要告诉下属，老板为什么定这个目标，我们目前有哪些资源、部门要协调，这8000万的月目标是什么，每个人的月目标是什么，以及员工目前存在哪些业务问题，实现目标有哪些困难和障碍，应该如何克服……

员工有时是领导者的一面镜子。只要你注意哪里，他的能量就会在那里。管理水平的高低，就看你遇到麻烦时是先解决问题，还是坚持是是非非。管理是作为控制员工的手段，还是激发员工的善意和潜力。一个好的管理者总是会先解决问题，而不是执着于对错。