ac管理的好处(asc管培生)

如今，越来越多的企业开始实施管理培训生计划，不少应届毕业生也将其作为求职的首选。但从目前的情况来看，很多企业的管理培训生项目不仅名不副实，而且对于培养企业的后备人才帮助不大。管理培训生的流失率逐渐增加，企业花费了大量的人才培训成本却收效甚微。效果不错，这是为什么呢？

一、管培生项目失败原因探讨

每当校招季来临，不少企业都会发布招聘管理培训生、后备干部的广告，吸引应届毕业生应聘。但真正能够成功运营项目的公司相对较少。为什么是这样？综合来看，管理培训生项目失败的主要原因如下：

一是项目启动初衷错误。比如，很多企业认为招学生便宜、成本低。他们认为学生是一块白板，可塑性很强，很容易被洗脑和欺骗。他们顺应潮流，在其他公司看到后启动管理培训生计划。企业如果想要培养合格的管理培训生，不仅费用不菲，而且培训和发展的成本远高于普通员工。

二是错位。一些企业盲目选择与自身行业性质、公司规模、业务经营不相匹配的一流院校毕业生作为招聘对象，或者没有准确分析岗位要求。有些工作要求可能通过社会招聘更直接。更加有效。

三是项目影响力不够。包括整体的内外部影响不到位。公司内部影响力不足体现在一些公司的管理培训生项目上，更多是由HR单方面推动的。外部影响力不足体现在公司对项目的推进上。现阶段与学校的合作还不够，信息传播不够广泛。

四是项目运作基础制度缺失。当管理培训生计划进行到一定阶段时，一些企业突然发现内部基础制度无法支持项目按计划推进。例如，缺乏更全面、系统的培训体系来支持管理培训生的培训，或者缺乏相关资源。倾斜的是没有好的教练组，包括内部导师等。

第五，整个项目流程设计不完善。管培生一旦进入公司，就处于半自由状态。首先安排几天的强化培训，然后管理培训生就职。缺乏必要的机制支持和资源协调，使得管理培训生不同于普通的校招员工。没有区别，就失去了管理培训生计划的本质意义。

由于多种原因的综合作用，很多情况下管理培训生可能比普通员工对基础工作的责任更大，或者学员的自我成就感较低，心理落差较大，不会有足够的归属感。公司。感觉，自然流失率比较高。

二、管培生项目思路明确

在了解管理培训生计划失败的诸多原因和经验后，企业要想真正让管理培训生计划发挥“内部造血”功能，不断为企业发现和培养后备人才，首先应该明确这是管理培训生项目背后的想法。

首先考虑三个问题：管理培训生需求、项目支持、制度基础。

首先，企业是否需要开展管理培训项目，一开始就应该分析需求。公司是否需要补充后备人才梯队？如果可以，能否首先通过对公司现有员工的培训和发展来实现？企业必须结合自身战略和发展规划，确定对后备人才的需求。同时，还应该从人力资源规划本身入手，分析是否有替代的方式来满足后备人才的需求，例如内部员工的培训和发展，或者通过猎头招聘管理人才。公司只有根据战略分析明确管理培训生的需求后，才能开展具体的项目计划。

其次，企业要考虑的第二点是项目支持。管理培训生计划应该是企业战略层面的计划。如果没有公司内部各部门的共同支持，特别是公司高层的支持，单纯依靠HR部门推动，项目很难成功。

那么要考虑的问题就是制度支撑的问题，即企业是否有完整的人力资源体系作为支撑。管理培训生项目启动后，公司对于管理培训生的培训和管理是否建立了更加清晰的机制和计划？公司的培训发展体系能否支持管理培训生的学习需求？岗位设计能否满足管理培训生的职业发展？如何确定学员的导师？这一切都取决于公司的人力资源体系。如果企业自身的人力资源管理体系不够完善，就没有开展管理培训生计划的基础。

其次，我们必须评估组织环境。

如果管理培训生进入公司，除了制度和资源的支持外，公司还要评估组织环境是否有利于管理培训生的成长和发展。比如，公司氛围中是否存在懒惰、闭塞等不良氛围，影响管理培训生对公司的了解？如果学生感受到这种不良风气，企业可以采取什么措施？另一个例子是老员工拒绝的问题。一些老员工可能会认为管理培训生对他们的组织地位构成威胁，从而阻碍项目的开展。环境因素也会直接影响管理培训生计划的成功。

三、管培生项目方案设计

1.造型：结合行业特点和企业文化

当我们诊断出组织的内部环境后，我们需要考虑如何根据行业特点和公司文化来招募最合适的管理培训生。企业应该选择最适合自己行业性质、企业文化、企业价值观的人，而不是最优秀的人。这些人是最能留住的人。由于优秀的学员往往会获得更多的机会，因此未来管理培训生的流动率非常高，尤其是对于知名度不高、规模较小的公司。

同时，我校招生的群体也在发生变化，现在更多的是“90后”。由于成长环境的不同，他们更加注重自我个性的表达和自我价值的践行，这就需要更大的空间和平台来塑造。因此，企业必须根据岗位性质、行业特点和企业文化，梳理出可以稳定的群体特征，建立管理培训生的胜任素质模型。例如：有的公司需要的是活泼的开发者、更容易接受新事物、勇于创新的人，而有的公司可能需要的是更脚踏实地、更容易塑造角色的学生。

2、人才选拔：快速、准确

造型完成后，公司将根据造型标准选拔人才。选拔人才的方式有很多种。在此，华恒智信简单讲一下如何根据面试快速准确地筛选出能够进入后续考察的学生。

首先，在试镜中要寻找什么。企业在试镜时应该注重最基本的精神面貌：包括谈吐、基本行为举止等，不应该过分拘泥于他的专业能力。这应该留待重新检查后进行详细检查。

二是如何进行选型。这里简单介绍一下一些选择方法

A、初步即兴演讲：建议使用一些结合热点话题的即兴演讲方法。例如，可以通过抽卡来确定演讲的主题。主题可以根据当前趋势或公司想要检查的能力来确定。通过即兴演讲，可以发现一个年轻人是否关注时下热点话题，以及他的价值观和整体认知，以及他的现场表达、语言沟通和抗压能力。

B. 复试：建议采用无领导小组讨论方式。这种方法可以帮助HR观察面试官在陌生群体中的角色定位，以及遇到问题后的思考方式、在团队中的互动方式等特征。

C、签订培训协议：公司完成人员选拔后，与学员签订培训协议。这个环节往往被很多HR忽视。其实在签订培训协议的时候，HR可以发现自己对培训协议本身的理解：他签的意愿有多大，未来留在团队的可能性有多大等等。包括通过一些线下的团队活动，公司可以识别他在团队活动中表现出的性格特征，可以作为参考。

四、HR影响力的重要性

HR影响力对于管理培训生计划的成功起着关键作用，因为管理培训生计划涉及的所有资源的协调与配合，不仅需要人力资源部门的参与，还需要其他所有资源的支持运营部门。如果HR影响力不足，就会对项目产生负面影响。

1、如何提高项目影响力

一是营造全员参与意识。管理培训生计划是根据公司长期规划需要而设立的，因此应该是公司的战略项目。因此，公司高层管理人员的充分参与非常重要。如果高层管理人员对项目有高度的认可感，那么项目成功的机会就更大。例如，项目启动时高层管理人员亲自出席并发言，培训时亲自授课，或者直接担任导师，亲自检查培训成果等，这些都有助于扩大管理培训生的影响力程序。京东管理培训生计划之所以取得良好的成绩，其实离不开刘强东的个人支持。

此外，业务部门也必须参与其中。由于管理培训生培训结束后最终会被安排到业务岗位，因此从一开始就应该在业务部门和管理培训生之间建立牢固的联系。

二、项目PDCA推进：项目计划+里程碑设计、监督机制+项目仪式化。

开展管理培训生计划，除了高层领导的充分参与外，还必须利用PDCA循环工具，通过计划、执行、检查、行动的循环来推进项目。

计划设计必须非常非常仔细：从整个项目计划到项目团队的组建、具体的进度安排和时间节点、关键里程碑、检查标准……这些内容要形成一个闭环，从最初的设计开始到最终的输出，设计一个完整的监督机制，让项目不是开始而是结束。

此外，项目需要仪式化。通过一些正式的仪式，如开班仪式、启动会、阶段性PK、毕业典礼等，可以有效增强项目的存在感和正式感。

五、落地式培养与评价的实操要点

1、重视岗位实践

除了课程之外，更要注重管理培训生的岗位实践，这对于后备人才的成长最为关键。 “721原则”指出，培养一个人时，最大的成长空间应该是通过实际工作在岗位上干中学。因此，对于管理培训生来说，在实际轮岗过程中要加强边干边学，注重岗位实践。

其次，管理培训生要注重前两年的培训和培训。他们开始工作的头两年是培养职业习惯最关键的几年。因此，我们要注意培养他们良好的工作习惯，比如写周报告、总结工作进展、写工作计划等。

2、注重体验、社交等实用玩法

由于现在90后员工的特点与过去有很大不同，企业在实施计划时必须适应一些变化和时代特征，因此必须强调体验、社交等新颖的方法。

一是营造释放自然的空间和平台。年轻人对职业充满期待，而90后员工更注重自我意识和价值，因此给予他们一定的空间可以帮助他们更好地发现自我价值。

二是强调班级自主PK。社会化管理模式更受90后员工欢迎。班级自治是指管理培训生可以通过选择自己的班长来实现班级的自我管理。一方面可以节省HR的精力，另一方面可以在内部形成良好的竞争关系。

第三，在设计岗位学习任务时，要注重实战。比如做一些市场调研、到一线体验、考察消费者对公司产品的了解情况、进行岗位轮换等。

另外，还可以设计一些具有挑战性的任务，一方面可以激发他们的潜力和挑战意愿，另一方面也可以帮助HR评估和判断他们的潜力和素质。

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