团队分工越明确,工作效率越低对吗(团队分工越明确,工作效率越低吗)

一个团队能否顺利完成各项任务，取决于员工的执行能力，而员工执行能力的发挥又取决于组织对员工之间的合理分工。

合理的分工可以调动员工的积极性，但不合理的分工则会扼杀员工的积极性。

那么怎样才能实现合理的分工呢？下面，欣赏一下：

作者：陈玉典

来源：管理常识（ID:Guanlidechangshi）

有人认为分工就是把工作分解成小任务，让员工分别完成。这只是最基本的任务分配。我认为团队分工是通过科学的职责、合理的人员配置，提高团队整体的工作效率，让团队协作更加高效。

分工的好处是提高效率，但分工时也要注意“度”，否则会适得其反。

过度的分工会使工作程序和程序复杂化，增加部门间协调的工作量，甚至可能助长管理者的片面观点和地方主义。

分工需要遵循一定的原则。如果不掌握分工原则，分工可能弊大于利，导致管理效率下降。下面介绍一下团队分工的原则。

01、团队分工的原则

这些年来，我和很多企业管理者沟通过团队岗位设置等情况。华为在团队分工方面做得比较好。通过合理的分工，提高了各部门的工作效率，也提高了各部门的工作效率。它不会使管理变得更加困难。

接下来我结合华为的实践以及我在其他公司的观察来介绍一下团队分工的原则。

1、能力适配原则

团队分工，首先要把合适的人放在合适的岗位上。人与岗位的匹配非常重要。团队的最小单位是职位。管理者需要定义该职位的职责和所需的能力。那么在招聘或者选拔内部人员时，应该优先考虑符合岗位要求的员工，把合适的人放在合适的岗位上。

当然，肯定会有一些新员工的能力和技能与岗位要求不完全适应，或者内部调动的老员工的能力可能不适合新的岗位。

针对这些人与岗位的不匹配，管理者应关注员工技能和能力的提升，通过培训、在职辅导等方式不断提高员工与岗位的匹配度。此外，工作内容企业的定位将随着环境的变化而不断变化。对于员工来说，必须主动学习，才能不断适应岗位的要求。

2、责权平等原则

每个员工在承担相应的分工时都需要被赋予相应的权限。这就是责任与权利的平衡。如果管理者只给员工分配任务，而不赋予员工一定的权力，就会导致员工遇到问题时必须向上级寻求确认。

我见过很多民营企业的高管。他们很忙，每天要审批很多流程。这样的忙碌并没有多大意义。

如果所有的工作结果都由领导来控制，那么员工就只是完成工作的工具，而不是具有主观能动性的人。这既不能锻炼员工的责任感，也不能提高员工的能力。

当然，这并不是说权力需要完全下放，而是必须在可控的条件下做出合理的权限安排，以保证团队运作的效率。

3、有效协作原则

由于这是一项团队工作，因此经常涉及内部和外部协作。分工时要注意不要分得太细。分工太细，会导致工作能力单一，更麻烦的是，还会增加协作难度。

一般来说，同一团队内的协作会相对容易。在同一个团队内，每个人的目标都是一致的，团队领导可以在必要时进行协调和干预。

组织中最困难的协作通常发生在跨职能团队或职位之间。加强分工协作，需要对需要协作的岗位设置相关考核指标，加强协作。

华为的核心价值观是“以客户为中心”，因此不仅服务人员要对客户满意负责，销售人员也要对客户满意负责。这样，两个岗位的分工就能体现协同作用，也在一定程度上化解了内部的矛盾和冲突。

02、不同类型团队的分工维度

不同类型的团队有不同的分工维度。

按职能分工：由于大多数支撑部门（如人力资源部、财务部）的日常工作是按照不同的模块进行运作的，因此可以按职能分工。例如，人力资源部门可以分为招聘组、培训组、绩效组等。

按流程分工：有些业务部门的工作有一定的流程顺序，如生产部门、研发部门。其中，研发部门可分为预研部、开发部、测试部等。

按区域分工：有些团队的工作具有明显的地域属性，比如销售团队，他们的工作可以按区域进行分工。例如海外销售部门可以分为亚太销售组、北美销售组、欧洲销售组等。

按产品分工：产品解决方案部门可以按产品划分。例如可以分为光网络产品部、无线产品部、固网产品部等。

按客户分工：销售团队也可以按客户分工。如果服务的客户类型不同，服务模式不同，那么销售部门可以分为战略客户部、渠道客户部、中小客户部等，甚至可以与地区、客户相结合，进行二维分工，这样团队的职责和目标也会更加明确。

03、新时代的分工

当前，客户越来越追求产品的个性化，定制服务的需求也越来越大。过分强调分工、专业化，会迫使员工长期从事单调、简单、重复的工作，人的积极性、主动性得不到充分发挥。

由此，管理领域的一个新理论诞生了，那就是联合理论。

集成理论是指将一个流程中的活动适当地合并到其他活动中，以降低流程成本，增加流程效益。尤其是在人工智能时代，分工不仅存在于人与人之间，还存在于人与机器之间。

1.用“机器”代替基础工作

作为一家高科技公司，华为一直在探索如何减少事务性工作，提高团队工作效率。这里有两个案例说明了华为利用“机器”来解决基础工作中的分工问题。

人力资源部门每个月不可避免地要做一些数据分析和统计工作。这些任务虽然并不困难，但却非常繁琐，占用大量的时间和精力。

为了提高人力资源团队的工作效率，华为成立了HRSS项目组，主要每月对人力资源组相关的报表进行整理和统计，让系统直接从几个基础数据库采集原始数据，并分析各种报告。对数据进行汇总、比较、统计和分析，最终在系统中呈现不同维度的可视化报表。

这就解决了困扰人力资源部门的“表弟”“表弟”式的工作，受到大家的好评。

华为供应链共享服务中心自2018年以来一直尝试将处理合同到货计划、生成生产配置、审核清关发票等大量确定性、重复性任务交给软件机器人，并取得了不错的效果。

在此基础上，华为设计并打造了一批“数字化员工”软件机器人。现在他们的数量已经从001增加到120。有了这些“看不见的手”，减少了员工的重复性工作量，提高了业务处理效率。

2、采用外包模式进行分工

各个专业领域分工的最终状态是形成一定的业务规模，甚至成为专业的外包领域。

比如，苹果可以将手机代工生产交给富士康，腾讯可以将软件交给ITO公司编写，中国移动可以将客服服务外包给BPO公司，还有很多企业将电商平台外包给代理运营团队。企业也可以将高端招聘委托给猎头公司。

在团队分工过程中，当内部资源和能力无法满足，或者需要聚焦公司业务定位时，管理者可以考虑外包部分工作，借助外部力量来完成分工。

外包是提高组织效率、降低成本的有效途径。华为早在2000年就将行政后勤服务外包给专业机构，后来在公司内部成立了专门从事客户服务和接待的子公司——汇通商务。这是典型的基于外包的分工。

尽管华为研发人员占员工总数的45%，但仍会与国内ITO公司合作，并将基础产品开发工作分配给外部服务公司。

这种策略的好处是：一方面可以专注于更重要的技术开发；另一方面可以减少非核心领域的管理投资成本。

从整体效果来看，这是一个很好的双赢策略。同样，小米也将所有生产和供应链外包，同时专注于研发、营销和服务方面的能力建设。

作者简介：陈玉殿，资深人力资源管理专家，拥有丰富的跨文化、跨地域团队管理经验。他在华为工作了14年，担任华为人力资源转型项目实施总监、海外国家公关总监。目前，他是深圳市变革咨询有限公司的联合创始人兼首席顾问，也是多所大学和商学院的客座讲师。他在人力资源、战略、股权等方面拥有丰富的经验，曾服务过100多家公司。

本文摘自《华为团队管理》，机械工业出版社出版。