领导恩威并施是什么意思(领导如何做到恩威并施)

作者：赵雷（华恒智信高级顾问）

来源：人力资源乐香hr（ID:le香hr）

随着接触的单位多了，时间长了，你就能从经验中感受到为什么有的企业做大做强，或者为什么有的企业停滞不前，没有发展。我认为：有些公司可以做大，也可以保持原样。分析认为，主要原因是领导者的差异。领导者之间的差异不在于形象、气质、学历、股东结构等因素，而在于领导者的视野、能力和团队这三个最重要的要素。

其中，愿景是指领导者比别人看问题更远，能力是指解决问题的能力比别人强，团队是指有一群真正愿意为你努力、分享的团队和下属。与你同甘共苦。

领导力的难点：恩威并施

经常有朋友问领导的难点是什么？

我认为领导的难点在于领导者需要如何科学地、艺术地解决问题来领导团队，也就是俗称的：恩慈与权力并存。

怎样做才是恩威并施呢？

我举个例子。我的一个朋友A先生是一家医疗器械公司的总经理。这家公司是他创办的。生意还好，但是组织的规模却始终没有发展壮大，他也很着急。他自己也很辛苦，平时早出晚归，他一直没有找到原因。正好我也认识他的副总，了解了一些事情。他的副总给我讲了这位领导在单位的正常情况。副总说：我们老板有管理理念。他认为，当组织做大了，就没有法治了，就没有法治了。

曾经，单位有一个员工，工作能力还可以，但是这个员工也有一个占便宜的小问题。比如，他经常在报销上耍花招，占公司便宜（如额外报销修车费、油费、停车费）。还增加报销等）。

有一天，A老师在随机检查单位财务工作时，偶然看到了这位员工的报销单。他发现这名员工的报销单上很多项目都是违规多报的。 A当即勃然大怒，立即召开会议，决定对其他人进行警告，并公开点名。他批评了老员工的“违规行为”和财务经理的管理不作为，并当众宣布，按照公司规定，罚款1人2000元。他在会上批评别人的语言也十分尖锐，让别人很难下台。两人在会面后不久就辞职离开，这导致了随后的一些麻烦和不必要的经济损失。

类似的事情还有很多。后来大家见到他都躲着，队员们也不怎么说话。组织效率明显没有提高，很多事情的职责并不像大公司那样明确，却没有人主动发声，这导致了很多问题的出现。当出现问题时，他是唯一发脾气的人。他越发脾气，大家就越少说话，彼此之间总有一层隔阂。

后来，他的企业家朋友向他提出是否控制太严格了。最后他还是问别人：“没有规章制度不是错的吗？一个企业想要做强做大，就需要更多的管理者，难道不应该严格管理，让团队能够有战斗力吗？”

这时，副总问我，你认为我们A老板面对这个问题的理念正确吗？我在外面阅读书籍和资料中的各种参考资料。有人认为应该严格管理，也有人认为应该“和平”。我不知道该怎么办？

我认为：

很多管理理念本质上都是适应不同的环境、不同的问题、不同的人。所以，某种管理理念是合适的，因为这个理念和做法正好满足了当时人的需要，所以是非常合适的。是的，但是一旦时机和环境改变，其他一切都可能改变。概念和方法可能不正确。

例如，一个学习成绩好的学生，平时自觉学习，考试前却很疲劳，影响了健康。他的学长建议他劳逸结合，学会锻炼身体，所以他在考前给自己放了一天的时间放松一下，结果得到了很好的成绩。学习分享会上，有人问他的成功经验。他的回答是：你需要多放松，最好有更多空闲、慵懒的时间，才能学好。

所以如果还有一个同学每天不爱学习，只管吃喝玩乐，他一定会觉得这个观点很有用，认为“劳逸结合”的想法是极其有用的。正确的。然而，他没想到善于学习的同学的观点。体验来自于人们每天努力学习，爱学习上进，大部分时间都在“劳逸结合”的背景下学习。这与他们“好闲厌工”的“劳逸结合”有本质的区别，但这种“好闲厌工”的人往往觉得自己的观点是正确的。当别人提出问题时，总是说“某某优秀学生这样做了”，或者某部经典书中有一段话专门说应该这样做。

因此，有些观点的正确性是基于当时问题环境下的经验，而不是所有环境下的经验。

例如：总经理面对员工违规行为时，必须认真考虑当前违规的人和事是影响组织发展的关键问题、核心问题还是稀有人才。当组织规模较小时，如果这些问题不是最重要的问题，也可以考虑“视而不见、视而不见”。

当然，当问题出现时，从组织的长远角度来看，需要建立预防机制，避免问题再次发生。

防范机制的建立

比如，我在广东遇到了一位专做切削工具的企业家。他的方法是，发现问题立即向犯错误的人和单位追问，知道错误后提供纠正和管理的机制。处罚方式为：要求犯错者提出问题解决和预防的流程和机制，并安排犯错者成为本规定的监督培训师。今后，如果单位年内没有出现类似问题，将给予此人或团队一定的奖励。或者赞美。当然，解决问题的措施有很多，我们都可以用我们头脑风暴的方法。现在他的团队整体处于平静且快速成长的状态。

因此，作为管理者或领导者，有时需要严格管理，有时则需要“团结一切可以团结的力量”。这些都是由时机、环境、人和组织的关系决定的，而不是由教科书决定的。当然，我们领导人还是有必要学习一些概念的。本质上，这是一个拓展想法、掌握更多新方法的过程。最重要的是要了解某个概念所适应的环境和需要解决的问题的背景，而不是简单地照搬和套用。有些领导人喜欢“根本教义”、“拜神”。面对各种问题时，他们一刀切地解决问题，生搬硬套。事实上，他们不使用大脑。他们是削足换鞋的现代人。