业务团队打造(扩大团队,拓展市场,提升业绩)

在一次小型的商业讨论中，特蕾莎谈到了她目前的烦恼。她原本热情开朗，却低声说了很多。

“团队目前包括我在内只有8个人。前一年有13 名，是最多的。核心同事只剩下两名，其中一名即将休产假。

现在人手减少了，接触不到大客户。另外，大客户在过去的一年里也做出了很大的调整，现在已经不能称为大客户了。订单量小，账期分散。很难让大家都传扬出去，或者没有成绩，失去客户。这是一个两难的境地。

其他客户确实不够，我们也在寻找新客户，但基本上还是要自己去拜访、洽谈。您仍然必须自己下订单。我感觉越来越累，感觉没有人在帮助我。

人手不够。以前我基本上不再做订单了，但现在我必须自己做，甚至自己找人。与任何客户打破僵局绝非易事。其实自己做也可以。你知道这有多困难。毕竟我是商业专家，但我感到很焦虑，尤其是当我在合作伙伴的眼中看不到决心时。

今年公司的人员流动率有所上升。一方面，从去年到今年，它做了一些主动的人员盘点和优化。与此同时，一些合伙人主动选择离开，转换平台甚至职业轨迹。我今年新入职的整体成功率不高，感觉年轻咨询师的耐心变差了。当然，组织管理层可能不够耐心，可能存在双向的过高期望和焦虑。

新招聘的年轻顾问或实习生年龄太小，成长期太长。目前的业务需求和成本似乎来不及等待大家成长起来，或者添加太多的HC来尝试。凭借自己的资源招聘资深同事，他们对我们的要求也非常高，再加上观念和价值观的差异，我们不想因为短期目标而贸然做出错误的决定。 ”

……

特蕾莎顿了顿，说道：“感觉像是一个死循环，我该怎么办？”

Teresa 是公司的创始合伙人之一，负责其中一个独立的行业板块。公司于2018年开始营业，前三年基本顺利、快速。 2021年，公司已发展到30余人，突破2000万。之前见到几个业内熟悉的朋友时，大家都很羡慕、佩服他们的速度，也经常被问到经验。特蕾莎也非常大方、直率，愿意多和大家说话。

说实话，我们很少看到特蕾莎这种状态。此刻的她，应该正经历着多年来最低谷的时期。而她所经历的、心疼的，被放大到整个行业，甚至各个行业。它绝不是孤立的，甚至可以说是比较普遍的。

今年，无论是在行业和甲方行业的各种客户项目中，还是在参加过的各种培训或论坛峰会上，我听到最多的词就是“巨变”。曾经流行的VUCA已经不够强大了。有的顾客或者嘉宾老师直接将其定义为“颠覆”。一页PPT上只有这两个粗体大字。看得出来，这段时间大家的思想和内心都在紧张。

如果我们不孤立，就必须有共鸣、有陪伴。

一起学习的“帮派”伙伴大多是同路人，甚至是经历过类似阶段的人。首先问的问题是关于我最近的饮食、睡眠和身体状况。我看到，与过去高速、平稳的直航相比，我们现在对彼此的思想、对人本身有了更多的同理心和关怀。

在接下来的交流和讨论中，我们重点关注了两个话题：

处于“巨变”状态的小组织的“可控圈子”是什么？

如何才能更加关注可控的事情？

关于「可控圈」

让我们焦虑的往往不是问题，而是“未知”和“失控”。

过去，我们可能更习惯“两点之间最短直线”的操作方法。在这里，我们知道自己现在处于什么位置，也知道目标，特别是我们习惯的单一衡量标准，比如财务数据。起点在这里，目标也在那里。先行者已经有了足够的经验和总结，借鉴和输出工作流程和方法，一步步去做。这就像按导航键将车开到明确的目的地一样。

对于Teresa来说，10年的商业举动和行业内的学徒之路已经成为刻在她身上的肌肉记忆。现在的痛苦是终点似乎很模糊，导航也无法使用（甚至情况发生了变化，导航也是错误的）。在纸上设定B点很容易，但中间有不断变化和失控的部分。画A点还可以，但是和以前相比，我感觉特别彷徨和孤独。从A到B的过程中，我感到特别患得患失、左右为难。

在本节中，我支持特蕾莎做三件事：

画出“控制环”，勾勒出可控圈和影响圈；

将描述的障碍和问题转化为期望的结果，并提取可以操作/控制以实现该结果的事物或行为；

列出“可控圈”行为的顺序。

我在心理韧性和团队教练认证中学到的“控制环”对我帮助很大，而且我还在公司引入了内部领导力培训课程。这次，我也请Teresa给我画了一个“控制回路”。

“控制环”由三个同心圆组成。

最里面的圆圈称为“可控圈”，代表我们能做的事情是可控的，我们可以采取明确的行动来控制其范围和结果；

中间的一个称为“影响圈”。它不能由个人控制，但可以影响它。我们可以“探索”它，探索如何产生影响力、产生涟漪；

最外层的圆圈称为“无法控制的圆圈”，意思是我们虽然关心，但无法控制或影响它。我们需要学会“接受”它。

识别并做“你能做的事”，接受“你不能做的事”和你无法控制的客观存在。

特蕾莎是一个非常聪明的人。她一边画圈，一边讲了刚才描述的各种情况，哪些是可控圈，哪些是可以影响、可能引起涟漪，哪些是不可控的。

比如，剩下的伙伴，尤其是骨干，会不会坚持不住而离开？ 8个人能活下来吗？我亲手带大的伴侣，休完产假后，会不会不愿意再这么辛苦地当顾问呢？什么时候才能等到强大的新伙伴加入呢？球队能否再次回到生机勃勃、充满活力的状态呢？老顾客能否“复活”？市场能否重回2021年那样的反弹、2019年那样的连热？您能快速与新客户打破僵局吗？我们能像当年那样成为拥有超过50万/100万客户的大客户吗？ ……

将“问题”变成“期望的结果或现象”，特蕾莎帮自己列出了几项。一起讨论的伙伴也根据自己的情况写了很多，其中用到了我们在工作坊和团队辅导中介绍的很多工具和想法。以下是部分列表：

# 共识：

1、发起合伙人会议，召开团队会议和骨干会议，共同打造共识目标和可控行为序列，与合伙人分享自己的烦恼和决心。团队的安全感和真实感并不依赖武力或武力。拉。提高行为顺序的清晰度、明确方向、提高这些目标的动机水平也可能相互影响并产生涟漪。

# 业务增效部分：

2、目标轨迹明确、重点突出：融合之前大客户的职能线，特别是区域销售和运营，聚焦于营销和研发，并以此线为核心，收集市场情报，开发新客户。重点发展同类岗位，提高资源价值转化。

3、促进客户发展：我每周至少拜访和沟通客户两次，围绕定位方向，有更多的目标、策略、要求。拜访成员A和B，根据目标，伙伴们推演出他们可以做的事情，比如拜访、情报收集和分享、分享和互助。大家都看到彼此的分工和事情的先后顺序，互相支持，填补彼此的位置。

4、促进客户沟通和客户网络的深度：绘制架构图和决策链，利用客户洞察工具了解和分析现有客户和目标客户，有针对性地准备和更新客户开发拜访档案，培训A/B共同创造更新，开展团队客户洞察和服务培训，定期开展轮换客户学习和服务案例分享。

5. 使用订单分级工具优化适合团队的元素和顺序，筛选更高质量的订单和潜在客户。对自己和团队各自的关注点进行排序和分离，形成互补的合作和理解。

6、根据客户规划，将数字化客户管理与流程、客户沟通与情报收集形成手册，轮流托管与共创更新相结合。

# 人员增效部分：

7、与合作伙伴一起进行人员盘点和考核，对接标准；

8、与合作伙伴就“人岗匹配”下的关键职责、价值观、动力和能力提升达成共识；

9、保持持续招募高潜顾问，拓宽行业来源，每周接触、面试不少于3人，与合作伙伴达成共识，开展相互推荐、互助；

10、加强团队协作，团战破冰和提供客户服务，增强重点客户服务、链接深度和资源效率，首先多做自己的分享和合作；

11、制定未来两个季度的“能力更新”学习目标和课程，增加外部学习资源和场景，与合作伙伴和内部骨干分工开展内部实践分享和培训实践强化。

亲爱的读者们，如果你现在正面临这样的困扰，你不一定和Teresa一样，但你也可以给自己画一张图，盘点一下。

面对“未知”和“失控”，当我们让自己回顾“可控”的部分时，就会更容易调动行动和相关经验，从而有效增强自己的安全感和自信心。同时，你将能够清晰地划分出自己对探究的控制和影响的界限，你也将能够对他人和自己有更客观、健康的“期望”。

明确了这些“可控”的事情之后，接下来就是练习如何更加“专注”地去做这些可以掌控的事情。