管理者太多,是向员工需求妥协的结果吗(管理者太多,是向员工需求妥协的结果对吗)

文李斌

来源|盖亚学院

近日，理想汽车召开发布会并发布新车，也成为热门话题。与此同时，怀旧的网友们开始回想起李想曾经在朋友圈说过的话：

“理想汽车3200多人的团队只有两名副总裁，高级总监也只有几位。管理部门要求出差必须购买折扣最低的经济舱，而且必须是两个同性的人。”一起住在经济型酒店。”

我对节俭的企业文化不感兴趣，但我有兴趣谈论团队中经理的数量。

无论理想的公司是管理者数量少，还是李想的强烈要求，还是理想的经营结果，更加敏捷的趋势是：越来越多的企业家或创业者认为，扁平化的结构和更少的优秀管理者更有利可以防止公司陷入官僚主义的泥潭。

这种观点显然是正确的。企业没有必要设立太多的层级和太多的管理者，这两者都是企业的负担。但我今天想说的一点是：很多时候，不是公司需要更多的管理者，而是员工需要他们。是员工强制决策者的思维，然后自动演化成大多数公司的状态。

我认为

01、为什么员工需要更多的管理者？

背后的原因包括三个方面：

1、管理者要解决问题、承担责任

基于职能分工的组织必须提倡专业化，现代企业本质上是专业岗位的组合与协作。但企业专业化最大的问题是人与人之间的“能力差异”：专业能力在员工之间分配不均。

同样的一件事，一个过程，有的人做起来很轻松，有的人做起来很费力。

这是知识经济时代的特征。

在农业时代和工业时代，大多数岗位上人们的能力差异不会很明显。在农村，农户平均农业产量基本持平；在工业时代的生产车间里，在科学管理和精益思想调节下的生产线员工的效率也很一般。但在知识社会中，工程师和管理者的绩效会有巨大差异。

造成这种差异的原因有两个：

一是学习能力的差异。我所说的学习包括“学习-理解-应用”三个过程，而不是简单的培训或教学。我们都经历过各种应试教育，学习内容都是一样的，但为什么人与人之间的差异这么大呢？其实差距主要来自于对学习的理解和运用。我女儿上小学一年级，已经需要做一些文字题了。但即使是重复题型，她还是会做错，因为她并没有真正理解。如果她不理解它，她就无法应用它。

如果这三个进程没有联系起来，就会出现能力上的差异。

二是练习周期的原因。对于企业来说，上面所说的学习应该是在实践中学习，但是企业内部员工的资历分布是不同的。有的加入早，有的加入晚，各种资质也不同。练习周期长短不同，能力有差异也是正常的。

由于能力存在差异，在能力分配上就会出现优势个体：他们的技能更强，在自己的专业领域有更大的发言权。这些人自然而然地就成为了团队的领导者。这也是很多企业的现状：老员工逐渐成为管理者。

管理者的出现是基于解决问题的需要，更是基于帮助团队承担责任的需要。因为没有人承担责任的团队不可能有效。但承担责任的前提是做出决定，而做出正确决定的前提往往是能力。因此，决策和承担责任的职能自然就落在了有能力的人身上。

这样，有能力的人在解决问题和决策的过程中成为管理者，然后合法地协助团队成员解决工作中的各种问题，并对团队绩效承担责任。

2、员工的权力想象空间

第一点，管理者的出现是基于对工作运作的分析，是工作自然演化的逻辑。除此之外，还有一个逻辑：员工发展逻辑，即员工在公司内部生存和发展的天然需要。

这种自然的需要，说白了，就是对权力的需要。

罗素在《权力理论》中说，人们的经济需要仍然可以得到满足，但他们对权力的追求永远不会得到满足。

人为什么需要权力？我认为既有遗传原因，也有模因原因。前者与人们的生存环境有关，权力所能控制的是稀缺资源；后者与文化模式有关，而我们一直生活的空间则以官僚等级制度为中心。

如果公司能为员工提供发展空间，晋升管理职位通常是最有吸引力的。很多员工离职后都会抱怨没有发展空间。这里的发展空间实际上指的是晋升机会的缺乏。学者们还创造了“玻璃屋顶”一词来指代发展空间有限的情况。

员工对权力的需求迫使企业设立更多的管理职位来安置“合格的人”。注意，我用的是“合格的资历”而不是“合格的能力”，因为公司里的大多数员工在评价自己能否晋升的时候，喜欢用的标准是他们的资历，而不是他们的能力。由于资质容易比较，能力指标往往比较模糊，员工对其缺乏清晰的认识。

“合格的人”很多，但“合格的人”却很少。在这种情况下，如果公司HR也缺乏对能力标准的判断，就会因为员工的抱怨而放宽经理晋升的标准。

不可避免的结果是更多的管理者。

3.经理陷阱

需要更多管理者的第三个原因是管理者自身的需求：企业主希望通过精简人员来实现业务发展，而职业经理人往往希望通过增加人员来巩固自己的地位。

这种矛盾就是我所说的“经理陷阱”。

早在1955年，英国作家帕金森就描述了科层组织自动扩张的基本原理：基于工作分担和外部竞争的需要，科层成员会希望增加下属数量来扩大团队。

现代企业中层管理人员的思维也是如此。他们迫切需要证明自己并扩大自己在组织内的地盘。通过扩大团队人数来证明自己确实比通过更复杂的业绩成就来证明自己更容易。而一旦团队成员数量增加，自然就需要更多的管理人员。

但我之所以称之为“陷阱”，是因为这种管理者逻辑是一个悖论：扩大团队成员数量并不一定会提高团队绩效，反而会为公司的发展挖很多坑。很多初创公司在这种肆意扩张的过程中失血过多，最终只能通过裁员来止血。

以上三个逻辑说明了企业管理者增加的自然原因：很多时候并不是企业本身的真正需求，而是员工的需求。在企业管理中，“需求—满足”的方法论迫使我们面对这个事实。

大多数企业可能无法实现文章开头提到的李想式管理风格。这种风格在初创企业和有魅力或勇敢的领导者中很容易实现，但在风格稳定、成熟的公司中不太可能实现。可能的。

02、如何控制管理者人数的增长？

简单而精确的逻辑，比如裁员、优化管理岗位等，往往最终会换汤不换药，一段时间后就会恢复正常。减少管理者数量是一种“反人性”的管理，更多时候需要机械或逻辑的指导，将有形的对抗策略转化为无形的指导策略。

我们可以尝试以下四种方案。

1、专家系统

专家制度是相对于行政官僚机构而言的。培育专家体系，就是在垂直的科层结构中建立水平领域的专家，赋予他们解决问题和专业决策的责任。

在知识经济体系中，专家的价值是毋庸置疑的。我们要做的不是把专家纳入等级体系，成为行政权力的对象，而是让专业人士回归专业。韦伯在讨论社会分层时，提到了三个标准：权力、声誉和财富。我们没有办法在权力领域回馈专家，但我们可以在荣誉体系和经济体系上回馈。通过给予专家荣誉和可观的薪酬，相信他们会得到很多能力出众的员工的认可，启动专家制度。这是破解上面提到的第一个逻辑的一种方法。

2、扁平结构

垂直的等级结构本身对工人来说就是一条诱惑的链条。由关卡组成的晋升之路，就像一条鲜花铺就的光明大道，诱惑着许多人勇敢前行。

解决办法很简单，提倡扁平化结构，减少企业的层级结构。扁平化制度的好处我这里就不多说了，但是减少一个层级可以精简大量的管理人员，打破工人对管理层级的想象。另一个好处是，大量管理者在基层，可以更贴近市场，更敏捷。晋升一级需要管理者具备更高的能力，这也可以防止“愚人”占领喜鹊巢。

3、团队管理

破解“管理者陷阱”的出路在于推进真正的团队管理。

极限人提倡阿米巴模式，让各个团队实现独立运营、独立核算。其他模型包括内部结算模型、ROI和绩效指标管理，将团队的投资预算与结果联系起来。还可以促进团队利润分配、超额利润分配，将团队产出结果与奖金分配挂钩。

4.减少管理者的责任并消除权力

最后，在管理者本身的职责方面，我们需要明确规则、改变流程、加大赋能、数字化转型等，让很多传统的行政工作可以自动发生，甚至一些管理职责会被消除。当传统的行政工作变得越来越少时，管理者的价值也将发生质的转变，从过去的行政权力转向服务赋能。

当管理者拥有较少的“行政审查”权力和较多的“服务赋权”义务时，可以在一定程度上降低权力驱动型员工成为管理者的愿望。

作者：李斌。盖亚工厂人力资源副总裁； 15年以上人力资源管理经验；重点关注组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。