重塑执行力(重在执行力)

观点/刘润

主要撰稿/万青

管理的本质是激发善意。

01、我感到特别累，也很纠结

前几天，有同学问我：润老师，我在公司安排工作时，总发现有些员工抗拒分配的任务，做事没有积极性和主动性，执行力特别差能力。

如果项目特别紧急，他们的协作状态会让我特别担心项目的进度和最终的交付结果。

每次有项目来的时候，这些员工总是需要有人在后面推推搡搡，他们才能行动起来，产出好的产出。

如果你不推，人就不动，事情就会进展得很慢。

用小鞭子抽一下还好，但这确实很消耗我的精神力。

我出差的时候也很忙，要考虑的事情也很多。

看着他们的执行力这么差，分配给他们的任务还没有进展，约定的项目期限也快要推迟了，他们还一脸固执地说我是对的……

有时候我会突然生气，是那种攻击我内心的愤怒。

我感到非常疲倦和困惑。

有时我也在想，这些员工竟然敢挑战我的权力，执行力这么差。我应该解雇他们并建立他们的威望吗？

但转念一想，算了，没有人是完美的，要给你犯错误的空间和成长的时间。

润总，请告诉我，我该怎么做才能激励他们，在公司建立“认真执行”的文化？

我说现代管理之父彼得德鲁克有一句话非常经典：

管理的本质是激发善意。

你永远无法真正激励一个人，你只能给他一个理由，一个内在的激励，然后让员工激励自己。

执行力的背后，实际上是员工内在动机的触发。

您可能遇到过这样的场景：

您觉得您的员工太脆弱且容易情绪化。你对他说：

你太害怕困难，遇到变化有很重的恐惧心理，压力多于动力。

你过多地保护和包装自己，这会导致沟通过程中情绪高涨。

员工会感知哪些信息？

我不好，我不好，我需要改变，我不够好。

你可能会想，我说的是实话，我想帮助员工成长。

有问题吗？

没问题，我明白，初衷是好的，善良的。

但这些话会产生什么结果呢？

负面情绪。

负面情绪会带来什么？

强烈反对、恐惧、愤怒、对抗和不安全感。

不安全感会带来什么？

防守，封闭。

你想要什么？

员工改变，员工执行，员工开放，员工凡事多思考，员工可以省点心。

负面情绪带来的不是改变，而是防御。

你越问，他们就越找借口，他们越解释，你就越生气。

最终对双方来说都是痛苦的。

那么该怎么办？

教你三招：

1）陈述事实，谈论兴趣，寻求更多建议。

2）评估事物，而不是人。

3）谈论感受，而不是对方的动机。

让我一一告诉你。

02、不要再让我说第二遍！

首先摆事实，谈兴趣，多征求意见。

在微软的最后几年里，我已经不再管理最基本的员工了。

对于特别优秀的同事，或者几十年来被时间塑造的同事来说，管理就是“教导”。

说一句话，他就能听懂后面的100句话。

创业之后，我又开始回到最初的起点。管理那些非常年轻、经验很少、甚至还没有完成职业化的员工是非常不舒服的，甚至是痛苦的。

但我知道我不是在管理，而是在陪伴他们成长。我正在帮助他们在职业生涯的初期建立最积极的价值观、最坚实的能力基础和最高效的协作界面。

在耐心修炼的过程中，我突然觉得我的成就感不再来自于自己取得了多少成就，而是来自于今天遇到的这些年轻人十几年后会取得多少成就。

眼前的几个孩子就像一张白纸等待着诗，又像原玉等待着光辉。

这就是耐心的来源。

然而，很多管理者已经失去了最基本的管理耐心。他们最喜欢的两个词是：

“你自己想办法，我相信你。”

“别让我说第二遍！”

含义：

我只要说一次，你就应该明白我的意思了。

只要看我一眼，你就明白我想表达的意思。

我说一句话，你一定听懂后面的100句话。

很多紧急的任务都被匆匆交给员工去执行。

然而，你有没有想过一个问题。

他们明白你说的话吗？

或者更确切地说，他们有听吗？

员工自我管理。通过体内的通讯机制，大脑向双手发出指令，信息无损传递。

对于上级管理员工来说，通过外部沟通机制，大脑影响他人的大脑，信息传递损失严重。

你发出的信号是：呼救。

员工收到的信息可能是：我很棒。

你认为的老虎可能被员工理解为猫。

你说的是凤凰，员工可能会把它理解为鸡。

该怎么办？必须达成共识。

无论多么好的战略，没有共识就无法实施。

如果没有达成共识会怎样？

“无论我们走到哪里，都要为这件事而斗争。”

“那件事其实并不重要，随便吧。”

“这是双方未经沟通而强加的指示，不是共识，没有得到尊重，也没有被接受。”

没有共识，行动就会变形，执行力就会受到影响。

那么，您所领导的副总、董事、经理与您有什么共识吗？

您的员工真的了解您的战略吗？是从心底里接受你的处决命令吗？感受到你的善意了吗？

你是否有耐心去合理化，并与你的员工谈论其背后的战略意图和利益关系？传达你的善意吗？

而且，在大多数情况下，根据员工拥有的信息量、经历过的事情以及他们现有的认知系统和结构层次，

我很可能无法仅用一种表情、一句话、一次交流来完全理解你的意思。

范登老师在他的《可复制的领导力》一书中曾经举过一个非常生动的例子：

领导者如何在我们的日常生活中分配任务？让我们重新创建它。

经理第一次说出来，员工就会立即去做，以免被老板认为执行力弱。

如果员工一直专注工作，未能及时向老板反馈，老板会说：

“这是怎么回事？有什么问题就跟我说吧？这么久都没有给我消息了？”

如果工作中犯了错误，老板会愤怒地质问员工：

“怎么回事？是我让你这么做的吗？你是怎么做到的？”

如果员工遇到问题向经理请示，经理会问：

“为什么你需要我来决定一切？那我为什么要雇用你？”

如果员工真的自己做决定，管理者会问：

“你问过我了吗？这种事情你敢自己决定，你眼里还有我吗？”

在这种情况下，员工无论做什么都是错误的。

他的处决从何而来？

当老板懒得第二次解释任务时，员工虽然想把工作做好，但无法完全理解老板的想法，只能靠猜测。

这会在初始设置和最终结果之间产生巨大差异。

因此，优秀的管理者必须学会摆事实、谈利益、求建议。

能够激发员工变革意愿的，既不是梦想，也不是上下级之间的感情，甚至不是对未来的空洞承诺，而是员工能亲眼所见的现行利益分配机制。

只有当员工认识到做出改变可以给他们带来巨大的利益和美好的未来期望时，改变才会发生。

真正奋战在一线的是一线员工，最了解项目情况的也是一线员工。

“拒绝”这个行为背后的深层动机是你不认同这样做的意义。

如果员工觉得某件事不值得做，他们就不会做好。

这就是无价值法则。

管理者有时喜欢站在更高的位置告诉员工：

你就这么做，你就这么做，你就照我说的去做。

为什么你还没有这样做？您愿意快点做吗？

管理者越是“积极主动地指导”，员工就会变得越“冷漠”。

是因为员工不愿意做吗？

并不真地。

这就像小时候催促孩子一样。你为什么还在玩游戏？你为什么不早起呢？你为什么不早点睡觉呢？

一次又一次的拒绝，一次又一次的催促。

在心理学上，这叫你破坏他的“内在动机”。

什么是内在动机？

一个人做某事的动力来自于内心，而不是来自于外在的奖励或外在的强迫。

聪明的管理者会和员工一起坐在咨询椅上，双方会像朋友一样讨论：

你告诉我怎么做，教我，告诉我。

03、哎，孩子，我怎么才能帮到你 ？

其次，是评价事，而不是人。

让我举一个例子。

你觉得员工不是团队合作者。

如果你只是说：“我不认为你是一个团队合作者。”

这是在评判人。

如果你说，“我在这件事上没有看到团队合作。”

这称为评估。

“我认为你工作没有动力。”

这是评估者。

“我还没有看到你在这个紧急项目上的积极表现。”

这是一个评价的问题。

评估者和评估者有什么区别？

您认为您的员工缺乏团队合作精神，但事实真是如此吗？

也许员工自己并不这么认为。

另一方面，他明显表现出了出色的团队精神。

所以，你不能定性说他是一个没有团队合作精神的人。

你只能说，在某件事情上，他表现出了，或者至少在你看来，团队精神不够。

每个人都认识自己。如果你否定对方，就必然会遭到对方的抵制。

因此，请记住，在向员工提供负面反馈时：

评价事物，而不是人。

永远不要假设人们是错的，而是假设人们是对的，事情只是错的。

第三个建议是谈论你自己的感受，而不是对方的动机。

什么意思？

让我举一个例子。

你讨厌一个容易情绪化的员工。

说：你情绪化是不对的。当面对变化和错误时，你过于抗拒和封闭。没有一颗开放的心。

当你这么说的时候，你是在谈论她的动机。

当你质疑她的动机时，你实际上是在质疑她这个人。

你会立即将对方变成你的敌人。

该怎么办？

你的初衷是告诉她，诚实沟通，不要在乎犯错，不要害怕犯错，但一定要在意进步。

你可以说：“我感到无能为力，想帮助你，但我不知道该怎么做。”

这就是所谓的谈论你的感受。

这不是同一个意思吗？

差别很大。

当你谈论别人的动机时，没有证据，或者证据只是片面的。

有时候你看到的并不是事情的真相，你理解的只是露出水面的冰山一角。

你说对方不够开放、不够尊重，但开放还是封闭只有她自己知道。

即使你拿出100件事来证明对方不够开放，她仍然可以否认并说：“我很开放，也很尊重。”

因此，质疑别人的动机是没有意义的。

但当你说“我感到无能为力”时，情况就不同了。

你的感受是无法反驳的。

你说出你的感受，大家可以据此继续讨论。

对方可能会问，你为什么会有这样的感觉？

当你表达自己的感受时，其实是在表达另一种可能性：

你愿意真正去听，你愿意真正去修。

你愿意无条件地去爱，即使对方可能没有真正好起来。

“嘿，孩子，我能帮你什么忙吗？”

激发善意是管理的本质。

激发恐惧并带来防御。

记住：

谈论你自己的感受，而不是别人的动机。

最后的话

罗振宇老师在除夕演讲的开场白中讲述了这个故事：

一堆糖果重79.4公斤，

每天79.4公斤，

始终是79.4公斤。

这是什么？

是艺术家冈萨雷斯的作品。

79.4公斤是冈萨雷斯的爱人生前的体重。糖果周围没有护栏，这意味着游客可以随意拿一些作为纪念品。

你可以吃它或者把它带走。

但每天结束时，冈萨雷斯都会重新称重糖果并更换被拿走的糖果。

就这样日复一日，没有间断。

这堆糖果的重量始终是79.4公斤。

生活是那么甜蜜，就像糖果一样。

但人生终究会过去，就像糖果总会被夺走一样。

但重要的是，无论发生什么，

爱他的人，总会让他一次次重生。

在我看来，管理也是一样。

有时候很无聊，有时候很失望，有时候很搞笑，有时候很悲伤，有时候很生气，有时候很开心。

花了这么多时间等待不确定性。

也许你会问我，值得吗？

我特别想跟大家分享一下我上次年会的想法。

1997年，我在南京大学读书，在一家广告公司实习。

那一年，广告公司组织年会，从南京驱车前往苏州乐园。

1997年，苏州乐园的口号是：

如果迪士尼太远，就去苏州乐园。

记得开车去苏州乐园的时候我们很高兴。

至今我还记得车里循环播放着任贤齐的《心太软》。

那时候我根本没想过去迪士尼。苏州乐园是我的迪士尼。

后来我去了很多地方。地方越来越多。

中国全部34个省、市、自治区、直辖市、特别行政区；世界7大洲；徒步戈壁3次；去过南极2次；到达北极；骑自行车穿越青海湖；登上乞力马扎罗山顶； 4 我参观了3个文明古国；我参观了世界上最大的3 个瀑布中的2 个； 6个迪士尼乐园我去了4个……其中一个也是从《太远了》到我家门口的。

23年后的今天，苏州不再是我的天堂。我对目的地的心理门槛越来越高。我还问王玉泉老师他投资的太空旅行公司什么时候开始运营……

然而在这么高的出行门槛下，我居然陪着一群刚毕业的孩子去外省参加年会，认真玩了几天。

这一幕和23年前广告公司老板和我们一起度过两天的场景非常相似。

而他们和23年前的我一样，站在同一个起点，走向属于他们的美好人生之路。

无锡、海南、西藏、美国、世界，他们将用自己的方式再次走下去。

我是他们这一段的导游。

润美是他们愿景和事业的起点。

眼前的几个孩子就像一张白纸等待着诗，又像原玉等待着光辉。

我突然感受到了轮回的意义。

一路上我教他们佛法，甚至茶道，还有四人车的座位如何安排，七人车的谁先走、谁最后走……

继史蒂芬科维写出《高效能人士的七个习惯》之后，多年后，他又写下了《第八个习惯》：找到自己的声音，并帮助别人找到他们的声音。

前七个习惯都是关于你自己的。习惯8是关于其他人的。

我认为柯维之所以等了这么多年才出版这本书，是因为关心别人的效率比关心自己的效率要困难得多。

2022年已经到来，新的十年已经开始。

这10年里，我会用心培养我的每一位朋友。

这样的训练，可能让人感觉如呼吸新鲜空气，也可能让人感觉如刀割。

没关系。

我只希望23年后，这些孩子们想起这次年会之行，会像我记得23年前的苏州之行一样感激。

我希望你会说：

我很幸运，23年前，我加入了一家叫润米的公司，认识了老板叫刘润。

23年后，杨柳缠绵，小溪清澈，一切都是那么美好。

现在，让我们回到这个问题：

花了这么多时间等待不确定性。

是不是真的值得吗？

我想说：

值得。