管理为什么难(管理为什么那么重要)

文/王世民

深圳尔雅总裁|优芯创始人

《思考的力量》、《学习的力量》、《个人赋权》作者

前言

官渡之战，曹操面对袁绍，兵力只有袁绍的1/10。

曹操的很多将领都认为袁绍的军队太强大了，所向无敌。双方僵持了三个多月。曹操军前缺兵缺粮，兵疲倦，后方不稳。

后来，曹操奇袭乌巢，将袁绍军粮草全部烧毁。结果，元军震动，内部分裂，军队崩溃。袁绍惊慌失措，率领八百骑兵回河北。许多黄金、宝物、锻马、车篷、书籍都未能及时带走。

《三国演义》第三十章，原文如下：

书里发现了一堆信件，都是许都和军中与邵暗中交往的人写的。

左右道：“你们可以一一核对名字，收集起来杀掉。”

”曹操说：“绍再强，我一个人都不能保，何况其他人呢？

然后他被命令把它们全部烧掉，并且没有再问任何问题。

意味着曹操的亲信在袁军的书中发现了一些信件，这些信件都是曹操的手下与袁绍暗中私通的证据。于是亲信就把这些东西拿给曹操看，并建议曹操一一查看。命名、收集并杀死它们。

曹操笑着说：袁绍强大的时候，我都觉得自己都保护不了，更何况别人呢？

于是他命令部下把这些信件全部烧掉，不要再关心这件事。

曹操的做法是典型的“难得糊涂”式的管理。

他顺应了人趋利避害的人性，烧毁了自己与袁绍有染的证据，这让那些偷偷给袁绍写信的人心里踏实了，更加愿意全心全意为他效力。

那么，现代团队管理中还有哪些“难得糊涂”的管理方法可以运用呢？

你可以从人、事、自己三个方面来思考。

01、于人如何“难得糊涂”

报名参加我们YouCore核心私教培训的学员中，有不少是小微企业的创始人、老板。他们对我抱怨最多的是：公司里的人不好。

其实并不是公司里的人不好，而是他们对人的要求和期望有问题。

主要问题体现在两点：

1、没有“给员工抱怨和发泄情绪的空间”

2、没有做到“用人之长，容人之短”

1）给员工抱怨和发泄情绪的空间

我的私教同学中，也不乏女老板。他们相对敏感，关心员工如何看待他们。

例如，一位女老板告诉我，她无意中看到一名员工在群聊中抱怨她，她非常生气，感觉自己被背叛了。

因为她对员工很好，尤其是投诉她的女员工生病时，她还煮汤送到她家。

她尤其不明白，为什么自己已经达到了这个程度，这个员工还要在背后埋怨她。

这是不了解人性造成的。

虽然儒家圣贤教导我们：“闲聊时勿说闲话”，不要在背后说别人的坏话，但这是违背人性的规则，很少有人能做到。

事实上，如果能适当地八卦、抱怨，都会帮助一个人和团队缓解压力。

比如我会故意不加入一些员工团体，目的就是让大家抱怨公司和我，释放一些压力。

有些活动我也刻意不参加，让大家能够不受束缚，可以肆意妄为。

您的员工是人，而不是机器，他们可能并不总是处于最佳工作状态。他们也有情绪波动、压力和担忧。

员工的情绪如果不能及时发泄和处理，就会对团队的整体氛围和工作效率产生影响。

因此，有时候你不得不刻意地“迷惑”，刻意地给员工留出甚至创造空间，让员工抱怨、发泄情绪。

不要担心员工上班时有时会做一些私人事情；不用担心员工工作累了会打盹或者偷偷看新闻。

只要调整后精神更好，效率更高，达到工作目标就可以了。

曹操甚至可以“愚蠢地”烧毁部下投降的文件。难道我们的员工偷懒了，我们也放不下吗？

2）发挥人们的长处并适应他们的弱点

不可否认，与知名大企业相比，小微企业人员整体素质存在一定差距。

小微企业招收60分的人才相对容易，但小微企业招收80分、90分的人才比知名大企业难度更大。

但事实上，只要方向和方法对了，利用了60%的人才，很多生意就已经可以做好了。

比如华为就是一个很好的证明。

20世纪90年代和本世纪前10年，IBM的整体人才素质至少领先华为两个层次。

像2000年左右，只有国内顶尖大学最优秀的毕业生才有机会进入IBM，而普通大学的毕业生才有机会进入华为。

所以，我们不能只看到华为现在招揽了很多顶尖人才，但我们也要看到华为实际上是靠着以前的二流人才成长为世界一流的公司的。

事实上，无论你是60分还是80分的人才，每个人都有自己的优点和缺点。一个优秀的管理者要做的就是挖掘员工的长处，让他们充分发挥自己的特长和优势。

小微企业的管理者由于在吸引人才方面处于劣势，必然比知名大企业更有能力用人。

与其希望招募一个80分甚至90分的员工来拯救自己，不如打造能够利用60分员工达到80分甚至90分成果的管理能力。

对于员工的缺点，我们应该“难得糊涂”，少在意。

如果员工的某种缺点不会对公司的周期性业务发展产生影响（例如不需要见客户、只提供在线服务的员工、衣着不修边幅、随意等），则可以缺点就要持有宽容的心态，就意味着接受。

如果员工的缺点会对公司的业务产生影响（比如员工说话紧张，缺乏逻辑），那么尽量给员工提供一些帮助和支持，帮助他们克服缺点和不足。

如果你实在克服不了，或者发现克服的成本太高，那么现在考虑换人还为时不晚。

02、于事如何“难得糊涂”

泰勒的科学管理和丰田的精益管理都是将所有的管理事项分解为最细化的行动层面，然后对每一个行动制定严格的操作规范。

“少乱”型管理是重大放小、粗粒度。

1）抓大放小

报名参加我们YouCore核心私教培训的学员中，有一位贸易公司的老板。自从他开始学习以来，给我最常见的反馈就是他很忙。

忙着召开日会、周会、专题销售会，忙着与客户交往，忙着处理员工之间的纠纷，忙着处理送货事故等等。

总之，每天要做的事情很多，未做的事情更多。

他每天这么忙，公司的管理效率如何？

答案不太好。

他抱怨说，公司里没有人担心。他觉得大家都不积极，一切都压在他身上，让他没有时间做任何他想做的事。

比如，他考虑CRM（客户关系管理）系统已经三年了，但因为实在没有时间，所以一直拖到现在。

因此，管理者不能事事操心，一切都得亲力亲为。这会让你成为很多事务的“瓶颈”。

尤其是管理级别越高，越需要少去关注不必要的细节和琐事，因为这不仅会浪费你的时间和精力，还会限制团队成员的创造力和自主性。

优秀的管理者应该聚焦重大问题和关键目标，而对其他事情不“困惑”。只要不违背原则，就睁一只眼闭一只眼，反正不会发生什么大事。

我照顾的贸易公司老板，在我指导他逐渐放大放小之后，他的CRM系统推迟了三年，很快就启动上线了。

现在，别人比以前悠闲多了，公司却运转得更有效率。他对我叹了口气：“我现在只考虑重要的事情，即使我每周只做一件事。”

2）区分不同场景的管理粒度

我带的另一位同学是一家法律服务公司的老板。她有一个非常依赖的员工。这个员工什么都好，但是他上班就爱迟到。即使他承诺第二天不再迟到，第二天他仍然会迟到10到15分钟。

后来，为了进一步帮助这名员工克服迟到问题，她与该员工达成了三项协议：如果一年内迟到超过3次，年终奖将被取消。

即便如此，该员工还是在一个月内用完了3 个迟到机会。

当她第四次迟到时，她问员工怎么办？该员工回复：“那就按照约定取消年终奖。”

这家律师事务所的老板对这件事很苦恼：

如果真的取消年终奖，那就太大惊小怪了，根本无法认可员工的贡献。

因为这位员工创造了公司很大一部分的收入，同时工作也非常辛苦，有时甚至在半夜他还在修改PPT演示给客户。

如果不取消，会显得你言不由衷、不言而喻。

她实在不知道该怎么办，就来问我该怎么处理。

她之所以陷入这样的困境，是因为她没有根据不同场景调整管理粒度，而是一味地将严谨的律师风格运用到管理的方方面面。

如果是像为客户提供法律服务这样的场景，管理粒度可以很细。每一份法律应诉文件都必须明确规定如何撰写、如何设计格式、由谁审核、由谁发布。

但如果同样用细粒度的管理来管理员工的日常小事，比如严格规定上下班时间、工作站是否干净、在办公室是否吃零食等，员工就会感到很大的压力他们的工作积极性也会降低。

对于这样的小事，在管理上还不如稍微混乱一点，采取更加宽容和灵活的态度。这样，不仅您省心省力，而且您的员工也会更加快乐，他们会更加投入工作，因为他们有更多的自由。

03、于己如何“难得糊涂”

无论你在面对人和事时多么“难得糊涂”，你都已经知道该怎么做了。这两者都是外在的，又是自己内在的，也是“难以混淆”的。

主要做以下两件事：

1、隐藏优势、暴露弱点

2.给予员工更多的信任

1）隐藏的优势和暴露的弱点

作为一名成功的企业家和管理者，你固然可以炫耀自己的才华和成就，但在日常管理工作中，有时“隐藏自己的优点，暴露自己的缺点”实际上会让你更受员工的尊重和信任。

为什么这么说？

因为当你刻意表现得不那么“完美”时，员工会觉得你是一个更加真实、踏实的人，而不是一个高高在上、目中无人的老板。

这样，他们就更有可能愿意与你开诚布公地沟通，也更有可能承担责任和挑战。

2）给予员工更多的信任

老板和经理也是人。我们内心当然也渴望得到别人的认可和赞赏。

但在实际管理工作中，如果总是把主要的成功和功劳归咎于自己，那么员工可能会觉得自己的努力没有得到应有的尊重和回报。

相反，如果能够给予员工更多的信任，他们就会感到更加自豪和有成就感，也更有可能在未来的工作中做出更大的贡献。

04、小结

管理不是一门精确的科学，而是艺术与科学的结合。

“难得糊涂”体现了一种艺术与科学相结合的优秀管理方法和管理境界。

当然，这并不意味着所有的管理问题都可以用“难得糊涂”的方法来解决。对于传统的劳动密集型生产线管理和基层军队管理，丰田和泰勒的管理方法会比“很少混淆”的风格更好。管理方法更加有效。

管理之路上没有硬性规定。然而，关于人、事、自己的“罕见的困惑”为你的管理工具箱提供了额外的管理方法。

尤其是对于知识型员工和智力密集型企业的管理，“难得糊涂”的管理理念无疑会帮助你成为一个更成功、更受员工欢迎的领导者。