3大著名心理学效应,管理中你一定用得到的理论(3大著名心理学效应,管理中你一定用得到读后感)

90%的管理者在员工绩效评估中会受到四种效应的影响，从而出现不客观的情况。

下面，欣赏一下：

作者：向阳郭丹来源：管理常识（ID:Guanlidechangshi）

01、首因效应

1. 简要说明

首因效应最早由美国心理学家洛钦斯提出。意思是当人们第一次接触某事或某人时，会给他们留下深刻的印象，并且这种印象在头脑中占据主导地位。

这种效应反映了人际交往中主题信息出现的顺序对印象形成的影响。

日常生活中存在大量首因效应的正面和反面例子。

官员上任之初，历来注重烧“三把火”。每个人都努力给别人留下良好的“第一印象”。

心理学家认为，一个人的体态、姿势、谈吐、衣着等外在特征会在一定程度上反映这个人的内在素质和其他人格特征。因此，首因效应对人际交往具有一定的正向作用。

同时，首因效应也给人类带来了很多教训。 “路能识马力，时间能识人心”。仅凭第一印象草率做出判断、以貌取人，往往会酿成不可挽回的错误。

2.实际应用

首因效应、首次效应、优先效应和第一印象效应的本质是相同的。它们都反映了第一次收到信息所带来的初步印象。这种最初的印象影响最强烈，持续时间最长。

首因效应的发生与个体的社会经历以及社会经验的丰富程度有关。如果个人拥有丰富的经验和知识，首因效应就会保持在最低限度。

另外，学习可以在一定程度上控制首因效应的影响，使人们在理性层面认识到首因效应的评价一般只基于对象的表面特征而不是本质特征。这个评价应该在以后的理解中不断修改和完善。

在日常绩效管理的集体审查中，首因效应是最常见也是最需要避免的。

有些管理团队成员会用首因效应来评价一个不熟悉的员工，“我觉得他很棒，我记得我在那个关键项目上联系过他……”。

显然，这还不够全面和客观。如何避免类似情况发生？

应要求员工的直接主管具体阐述这项关键工作的成果以及这项工作在员工整个绩效周期中所占的比例，然后根据绩效周期内的所有工作进行总体评价。

02、近因效应

1. 简要说明

近因效应是指人们在记忆一系列事物时，最后部分的记忆效果优于中间或早期部分的现象。

近因效应使人们更多地关注新信息并据此对问题做出判断，而忽视了过去信息的参考价值，从而无法全面、客观、历史、公正地看待问题。

心理学研究表明，人与人之间不同的周期性互动会产生不同的心理反应。

在交往初期，当对方还不熟悉时，首因效应更加明显；在交往的后期，当彼此已经相当熟悉时，近因效应会更加明显，对他人最新的理解占据了主体地位，掩盖了过去形成的对他人的评价。

在印象形成的过程中，当足够引人注目的新信息不断出现或原来的印象被遗忘时，新获得的信息的作用就会更大，就会出现近因效应。

人格特征也会影响近因效应或首因效应的发生。一般来说，性格开放、灵活的人容易受到近因效应的影响，而心态稳定的人则容易受到首因效应的影响。

认知结构简单的人更容易受到近因效应的影响，认知结构复杂的人更容易受到首因效应的影响。

2.实际应用

近因效应和新颖效应的本质是一样的，与首因效应正好相反。正是因为近因效应，部分员工会在考核季开始“磨练技能、冲刺绩效”。

在日常绩效管理的集体评价中，一些管理者会根据员工近期的表现来评价员工，而他们所描述的绩效事实基本上都是基于绩效周期后半段的表现。

如果一名员工在绩效周期的早期阶段工作表现不理想，经理就会评价该员工“变化很大，进步很大”。

显然，这还不够全面和客观。如何避免类似情况发生？

管理者应该回顾一下员工在这个绩效周期中的主要目标是什么，完成了哪些主要任务，取得了哪些成果，然后根据绩效周期中的所有工作进行总体评价。

如果绩效管理周期过长，建议管理者根据业务节点及时记录员工绩效。

03、晕轮效应、光环效应

1. 简要说明

光环效应是由美国心理学家凯利提出的，指的是部分概括或部分概括的主观印象。

人们对认知对象的认知判断首先主要基于个人的好恶，然后根据这种判断推断出认知对象的其他品质。

如果认知对象被标记为“善”，那么他就会被“善”的光环所笼罩，并被赋予一切善的品质；如果认知对象被标记为“坏”，他就会被“坏”的光环所笼罩，他的一切品质都会被认为是坏的。

光环效应是人际交往过程中形成的一种夸张现象。它本质上是一种过度概括的认知偏差。

爱屋吉屋的这一特性就像月亮光环的光环一样，向四周扩散，所以也被形象地称为光环效应。

光环效应的反面是魔鬼效应，即对一个人的某种品质或某物的某种特性产生不好的印象，会导致人们对该人的其他品质或事物的其他特性产生较低的评价。该项目。

2.实际应用

光环效应、光环效应、刻板印象效应的本质是一样的，都是指一种以偏概全的效应。

在绩效考核中，光环效应是指管理者对员工某一绩效因素的评价较高，会导致对该员工所有其他绩效因素的评价较高；反之，如果管理者对员工的某一绩效因素评价较高，则对某一因素的评价较差，就会导致对该员工的其他所有绩效因素评价较差，从而出现“一好一坏”的现象。

当管理者对员工特别友好或不友好时，最有可能出现光环效应。

在日常绩效管理的集体回顾中，如果员工某项工作做得很好，并得到周围人的广泛认可，那么管理者在解释绩效事实或为员工谋取利益时，很容易将工作范围扩大。以提高员工的绩效评价。

相反，如果员工某项工作做得不好，一些管理者就会放大它，降低员工的绩效评价。

而这份工作能否代表员工的整体表现？经理会选择关注哪项任务？一般与管理者的个人观点和喜好有关。

因为每个人都倾向于寻找相似的人，有意识地过滤信息，所以身为程序员的管理者会特别关注下属的编程能力，而注重提升组织能力的管理者会特别关注下属知识库的积累。

显然，这还不够全面和客观。如何避免类似情况发生？

管理者需要关注的是员工的工作职责是什么，这项工作占员工工作量的多少，是否是他的主要工作项目；或者员工通过出色地完成工作为组织做出了哪些贡献。贡献有多大。

作者简介：向阳郭丹，曾在华为、阿里巴巴工作16年，被华为评为全球第一批最优秀HRBP之一，也是国内第一位全业务HRBP阿里云从销售、产品和解决方案到基础设施和采购。能够穿透该链接的HRBP经理。本文节选自机械工业出版社出版的《基于业务：华为和阿里巴巴的HRBP三层十二式价值创造》。